幾年前寫《律師個人知識管理經驗談》的時候，我想的更多的其實是律師事務所的知識管理。律師個人的知識管理做起來相對比較簡單，也很容易起效，但畢竟只是個人受益。事務所層面的知識管理做好了，則可以大大提升專業度和工作效率，作用是非常大的，這也是近年的一個熱門話題。不過，雖然關注度比較高，口號喊得響亮，但能做好的恐怕卻是少數。
一、事務所知識管理難做的原因
事務所層面的知識管理之所以難做，我個人理解，至少應該有如下方面的因素：
1、認識錯誤。很多人說起來都認為知識管理很重要，但往往期待別人可以做好，可以為自己所用就好。反映到事務所的層面，相當多的事務所也就安排一兩個人來做知識管理。前段時間，我在一個會議上聽到某事務所負責人吐槽，他們嘗試過分別安排律師、實習律師、行政人員來做事務所的知識管理，但效果都不好。我想，他們之所以做不好，首先是認識出了問題。知識管理做什么以及怎么做，這些可以有不同的意見，但事務所的知識管理絕不能是一兩個人或者是一部分人的事情，而是需要全體人員參與。
2、利益問題。律師們都是靠知識經驗來吃飯的，那些可以直接解決問題的知識往往包含了個人的研究成果和經驗沉淀，甚至是個人的法寶或者秘籍。雖然現在到處都在倡導共享，但實質的、核心的東西還是不愿意輕易共享的。在當下中國，絕大多數律師事務所內部的分配機制，都是圍繞律師個人或者律師團隊創收進行的（這種分配體制本身具有合理性），把有用的知識經驗秘訣共享出來的人很難從共享中獲得直接的收益，反而還因為自身秘籍的共享而為自己培養了競爭者，這個不大符合人性。
3、缺乏好的評價機制。我在講合同審查的時候經常講的一個觀點，律師行業合同審查水平很難提升，就是因為合同審查工作的好壞往往由客戶來評判，而客戶往往沒有能力來做出準確評價，某種程度上“做好做壞一個樣”，律師們去提升合同審查水平的動力（壓力）不足。事務所的知識管理涉及各個專業領域，評價知識管理做的好壞也不是一件容易的事情，當然也就不易促使知識管理工作的提升。
4、見效慢。事務所的知識管理需要長期不懈的投入，很難立馬產生效益。大多數律師和事務所都是為了生存而戰，更關注能夠立即帶來收益的事務，缺乏長期投入、長期積累的動力。
二、為什么要做律師團隊的知識管理
對個人的知識管理，我已經探索了十多年了，雖然也有很多收獲，但我也發現個人知識管理也是存在一些局限的。律師個人做知識管理不是為了做而做，最終都是為了提升工作效率。但某些知識的運用真的是一個低頻的事情，有很多問題自己花精力弄清楚了，但可能很長時間都沒有這樣的業務。知識低頻使用，導致律師個人的很多知識積累不能發揮積極的效益。另一方面，一個團隊的律師面臨的很多問題都是相同或類似的，如果每個人各自獨立做知識管理，不能互通，就同類問題做重復研究，對各自的精力、效率都極大的浪費。相反，如果律師團隊內打破個人知識管理的藩籬，不但可以減少個人精力的浪費，而且還可以提高知識成果的使用頻率，最終提升團隊的工作效率。
三、律師團隊知識管理可以做好
律師事務所有三個層面，律師個人、律師團隊、事務所。在我看來，律師知識管理也就有三個層面，律師個人、律師團隊、事務所的知識管理。不論是律師團隊還是事務所，都脫離了個人的范疇，眾人之事都存在一定的難度。但相比于事務所層面，律師團隊的知識管理存在的困難要稍小些。首先，律師團隊往往都不會有太多人，溝通方便，容易達成共識（不容易達成共識的，往往也就不會組成團隊），不像事務所層面牽扯太多。其次，專業律師團隊內的業務相似度大，彼此都有共享的需求。再者，律師團隊內部的分配機制可以比事務所層面更靈活些，在知識管理的投入、評價和收益分配方面更容易些。
四、律師團隊知識管理該怎么做
律師團隊知識管理的正常邏輯是，團隊成員在工作中不斷研究總結各方面的知識信息，包括但不限于法律法規、案例、文書、工作習慣、辦案經驗、社會經驗等一切可共用信息，形成可調取、可用的知識成果，為整個團隊的業務拓展、業務解決提供支持和幫助。團隊在做業務的過程中形成的知識成果，反過來促進知識更新。按照這個邏輯，除了律師團隊，企業的法務部或者機關的法制部門也可以做好自身的知識管理。當然，要做好這個工作也并非易事，下面就談談我的理解和體會：
1、統一認識。不同于個人的知識管理，團隊知識管理不是一個人的事情，而應該是整個團隊的事情，從合伙人到律師、律師助理甚至秘書都要有做知識管理的意識，以及為之做出一份貢獻的愿望。舉個例子說，團隊知識管理中涉及最基礎的文檔命名，不但律師需要掌握，律師助理和秘書也同樣需要掌握。再比如說，知識是需要不斷更新迭代的，每個人都可以進行更新，如果僅靠一個人來進行更新，那肯定是做不好的。統一認識，說起來比較簡單，但真正執行起來，還需要不斷磨合。
2、要有核心人物。知識管理涉及對知識信息的認知、分類和研判，這個對人是有要求的。在一個團隊之中，對于知識經驗掌握的最好的應該就是團隊負責人，團隊負責人應該是知識管理的負責人。在我們團隊，我就負責搭建整個知識庫的架構，團隊的其他成員主要負責具體知識點的研究、夯實。很多團隊都想做好自己團隊的知識管理，但團隊的負責人往往把這些工作丟給經驗、資歷較淺的成員，多數是實習律師或者實習生之類的。法律工作是一個體系性的工作，剛工作的人本身對法律體系的認知、知識管理該如何做都不會有清晰的認識，這個工作必然難以做好。
3、要有統一的標準和方法。個人的知識管理，相關標準和方法可以個人決定，可以隨時變換。但團隊知識管理不可以是這樣的，必須要有規矩，尤其是在基礎層面上要有統一的方法、統一的標準，否則無法進行。比如，團隊內要有統一知識分類方法、統一的文檔命名方法、統一的專題法，相同的工作流程等等。只有有了統一的標準，團隊內才可以在統一基礎上進行知識管理，才可以在需要的時候迅速調取知識成果。
4、建立團隊的知識數據庫。不論是顯性知識還是隱性知識，做知識管理的目的，就是要讓律師團隊成員在需要的時候可以迅速調取這些知識成果，并且在更新的時候，每個人都可以更新。要做到這些，這些知識信息都必須以顯性的方式存儲。如果信息都存儲在個人的電腦或手機上而無法做到共享，那么信息最終都成了一個個的孤島，沒法共享和隨時更新。因此，團隊內必須要建立統一的可以共享且可隨時更新的知識數據庫。所幸，現在的網絡技術比較便捷，可以選擇的支持工具很多。我們團隊選用的團隊版“堅果云”，非常適合作為建立團隊知識數據庫的平臺，在此，十分向同行們推薦。再說一下，我們的“團隊知識管理數據庫”，包含“法律法規、案例、文章”、“合同文本”、“文書文本”、“培訓”、“團隊資料”等項目，涉及我們每天工作中的方方面面。
5、要有激勵機制。知識管理做起來是一個長期的事情，沒有很強的興趣往往很難持久。但對大多數人而言，要讓其對枯燥的知識保持長期的興趣也是很難的。在這種情況下，唯有輔之以利益，才能保持這種狀態。利益既可以是團隊業務分配的傾斜（知識管理貢獻大的，可以分配的多），也可以是知識管理直接出效益，比如用于出書或培訓所產生的間接效益。